Das BIG Picture Modell: Ein umfassender Ansatz für nachhaltig erfolgreiches Innovationsmanagement

von Prof. (FH) DI Dr. Hans Lercher, Graz/Austria, Jänner 2025

Einleitung

In der heutigen, von schnellem Wandel geprägten Wirtschaftswelt ist Innovation zu einem entscheidenden Wettbewerbsfaktor für Unternehmen geworden. Die Fähigkeit, sich ständig anzupassen, neue Wege zu beschreiten und wertschöpfende Lösungen zu entwickeln, ist für den langfristigen Erfolg unabdingbar. Das vom Autor entwickelte BIG Picture Modell bietet einen umfassenden, systematischen und pragmatischen Ansatz für das Innovationsmanagement, der Unternehmen ein Werkzeug für nachhaltigen Erfolg, Leistungssteigerung und aktive Zukunftsgestaltung an die Hand gibt. Das Modell integriert verschiedene Dimensionen des Innovationsprozesses, fördert ein tiefes, unternehmensweites Verständnis von Innovation und unterstützt eine proaktive, strukturierte Herangehensweise an das Thema Innovation. Es betont, dass Innovation keine isolierte Aktivität ist, sondern ein integraler Bestandteil der gesamten Unternehmenskultur sein muss. Das Modell hilft Unternehmen, sich von einem reaktiven zu einem proaktiven Innovationsansatz zu entwickeln. Es zielt darauf ab, die Innovationskraft des gesamten Unternehmens zu mobilisieren, indem es die Eigenverantwortung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter stärkt und ein gemeinsames Verständnis für die strategische Bedeutung von Innovation schafft.

Kerngedanken des Modells 

Das BIG Picture Modell basiert auf mehreren Kerngedanken, die für ein erfolgreiches Innovationsmanagement von zentraler Bedeutung sind und die das Modell von anderen Ansätzen unterscheidet:

• Ganzheitlichkeit

Das Modell betrachtet Innovation als ein systemisches Phänomen, das alle Bereiche des Unternehmens betrifft und nicht nur eine Aufgabe der Forschungs- und Entwicklungsabteilung ist. Zentral ist das Verständnis, dass „Innovationen erfolgreich umgesetzte Ideen sind, die die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens stärken und Nutzen stiften - für das Unternehmen und seine Kunden“. Darauf aufbauend integriert es strategische und operative Aspekte des Innovationsmanagements und versteht Innovation als Querschnittsaufgabe, die alle Funktionen und Ebenen des Unternehmens einbezieht. Dabei wird betont, dass Innovation nicht auf technologischen Fortschritt beschränkt ist, sondern auch andere Bereiche wie Geschäftsmodelle, Prozesse, Dienstleistungen, Marketing & Vertrieb, Anwendungen etc. umfasst.

• Klassifizierung von Innovationen

Das Modell unterscheidet zwischen inkrementellen, progressiven und radikalen Innovationen. Jede Klasse hat ihren eigenen Implementierungs- und Steuerungspfad. Die Klassifizierung erfolgt anhand von Kriterien wie Neuheit, Unsicherheit/Risiko, Konfliktpotenzial, Komplexität, Investition und Impact/ Veränderung. Es wird betont, dass Unternehmen ein Bewusstsein für die unterschiedlichen Anforderungen und Herausforderungen der verschiedenen Innovationsklassen entwickeln müssen.

Inkrementelle Innovationen umfassen kleinere Anpassungen und Verbesserungen bestehender Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse. Sie zielen auf Effizienzsteigerungen und die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit in bestehenden Märkten ab. Sie sind oft mit geringerem Risiko und Aufwand verbunden und können in der Regel dezentral umgesetzt werden.

Progressive Innovationen gehen über das Tagesgeschäft hinaus, sind aber nicht so risikobehaftet wie radikale Innovationen. Sie erfordern mehr Aufmerksamkeit des Top-Managements und ein strukturiertes Vorgehen. Sie zielen auf die Weiterentwicklung von Geschäftsfeldern und die Erschließung neuer Potenziale in angrenzenden Märkten.

Radikale Innovationen zeichnen sich durch einen besonders hohen Grad an Neuartigkeit, Komplexität und Unsicherheit aus. Sie haben weitreichende Auswirkungen auf das Unternehmen und das Geschäftsmodell und erfordern eine umfassende strategische Planung und Unterstützung durch das Top-Management. Sie bergen ein höheres Risiko, haben aber auch das Potenzial, neue Märkte zu schaffen und die Wettbewerbslandschaft grundlegend zu verändern.

• Balance zwischen Exploitation und Exploration

Das Modell unterstützt Unternehmen dabei, die Balance zwischen der Optimierung von Bestehendem (Exploitation) und der Erforschung ganz neuer Ansätze (Exploration) zu finden. Es ist wichtig, sowohl in die Effizienz des Bestehenden zu investieren als auch Raum für Neues zu schaffen, um langfristig erfolgreich zu sein. Es wird betont, dass beide Ansätze notwendig sind, um die Wettbewerbsfähigkeit zu sichern und sich an veränderte Marktbedingungen anzupassen.

• Rolle des Managements

Das Top-Management spielt eine entscheidende Rolle im Innovationsprozess. Es muss aktiv eingreifen und Führungsstärke zeigen, um eine innovationsfreundliche Kultur zu fördern und die notwendigen Ressourcen bereitzustellen. Die Innovationsleistung wird oft stark durch das Verhalten und die Denkweise des mittleren Managements beeinflusst, das eine wichtige Rolle bei der Umsetzung der Innovationsstrategie spielt.

• Innovation als kontinuierlicher Prozess

Innovation wird nicht als einmaliges Ereignis, sondern als kontinuierlicher, zyklischer Prozess verstanden. Das Modell ist als geschlossener Kreislauf konzipiert, um diese Kontinuität zu betonen und sicherzustellen, dass Innovation zu einem festen Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Es wird betont, dass Unternehmen sich ständig erneuern und anpassen müssen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben.

• Differenzierung von Innovationsarten

Das Modell berücksichtigt verschiedene Arten von Innovationen wie Produkt-, Dienstleistungs-, Prozess-, Marketing- und Sales-, Anwendungs- und Geschäftsmodellinnovationen. Es wird betont, dass sich Unternehmen nicht nur auf Produkt- oder Technologieinnovationen konzentrieren sollten, sondern auch die Potenziale anderer Innovationsarten ausschöpfen müssen. Diese Vielfalt an Innovationsmöglichkeiten wird durch Beispiele aus der Praxis veranschaulicht.

• Suchfelder als strategische Basis

Suchfelder sind strategisch wichtige, klar definierte Bereiche, in denen nach Innovationsansätzen gesucht wird. Sie operationalisieren die Innovationsstrategie und dienen als Grundlage für die Ideengenerierung. Die Suchfelder werden auf Basis einer umfassenden Analyse interner und externer Faktoren definiert. Sie dienen als Fokus für die Innovationsanstrengungen und helfen, Ressourcen effizient einzusetzen.

• Bedeutung von Stages und Gates

Das Modell strukturiert den Innovationsprozess durch Stages (Arbeitsphasen) und Gates (Entscheidungspunkte). Gates dienen als Kontrollpunkte, an denen über das weitere Vorgehen entschieden wird. Sie ermöglichen eine flexible Steuerung und Risikominimierung, da in jeder Phase überprüft wird, ob die Innovationsvorhaben noch den strategischen Zielen entsprechen. Die Gates ermöglichen es dem Management, frühzeitig in den Innovationsprozess einzugreifen und gegebenenfalls Kurskorrekturen vorzunehmen.

• Agiles Management

Das Modell integriert agile Methoden, um Flexibilität und iterative Lernprozesse zu fördern. Es ermöglicht das frühzeitige Testen und Anpassen von Lösungen und das schnelle Reagieren auf Veränderungen im Unternehmensumfeld. Agile Methoden werden als Ergänzung zum strukturierten Ansatz des Modells gesehen, um den Innovationsprozess dynamischer und anpassungsfähiger zu gestalten.

• Durchgängige Verantwortung

Das Modell betont die durchgehende Verantwortung für Innovationsvorhaben bis zum Erreichen des wirtschaftlichen Erfolgs. Es soll vermieden werden, dass die Verantwortung im Innovationsprozess "weitergereicht" wird und am Ende niemand mehr verantwortlich ist. Die Definition klarer Verantwortlichkeiten über alle Phasen des Innovationsvorhabens erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit.

• Differenzierte Umsetzung

Innovationsvorhaben werden je nach Risiko, Komplexität und Investitionsvolumen differenziert behandelt. Das Modell erlaubt individuelle Anpassungen in der Umsetzung und berücksichtigt die unterschiedlichen Anforderungen der verschiedenen Innovationspfade. Dadurch können Unternehmen ihre Ressourcen effizient einsetzen und die Erfolgschancen ihrer Innovationsvorhaben erhöhen.

Das BIG Picture Modell im Überblick

Das BIG Picture Modell ist ein ganzheitliches Erklärungs-, Kommunikations-, Rollen- und Entscheidungsmodell, das darauf abzielt, ein breites Spektrum von Akteuren in das Innovationssystem zu integrieren und die Komplexität des Themas Innovation zu reduzieren. Es ist unter Creative Commons lizenziert und basiert auf langjähriger praktischer Erfahrung und kritischer Reflexion bestehender theoretischer Modelle und Ansätze. Das Modell ist in sich logisch und soll pragmatisch mit maximaler Wirkung sein. Es strukturiert den Innovationsprozess anhand von sechs zentralen Fragen (BIG Questions, BQ) und führt diese detailliert aus. Die BIG Questions bilden einen in sich geschlossenen Kreislauf, um den kontinuierlichen Charakter von Innovation zu betonen:

• BQ1: Innovation Demand

In dieser Phase geht es um die Identifizierung und Klärung des Innovationsbedarfs. Dabei werden Suchfelder definiert, die als strategisch wichtige, abgegrenzte Bereiche für Innovationen dienen. Die Unternehmensstrategie gibt den Rahmen für Innovationen vor. Auch die Unternehmensvision und der Unternehmenszweck sind hier von großer Bedeutung, da sie die langfristige Ausrichtung der Innovationsaktivitäten bestimmen. Auch die „Flughöhe“ des Unternehmens wird definiert, um den Innovationsspielraum klar abzustecken. Diese Punkte stehen im Zentrum des Modells, da sie in der Folge für alle BQ’s relevant sind und diese beeinflussen.

Ein Status-Check im Unternehmen, der die Zukunftsfähigkeit bestehender Angebote, Prozesse und Leistungsfaktoren analysiert, sowie Markt- und Technologiefrühaufklärung sind wichtige Elemente, um den Erneuerungsbedarf aufzuzeigen. Dabei werden interne und externe Perspektiven berücksichtigt, um ein umfassendes Bild der aktuellen Situation und der zukünftigen Herausforderungen zu erhalten. Der Fokus liegt auf dem Erkennen von Chancen und Risiken, die sich aus Veränderungen im Umfeld des Unternehmens ergeben. Diese Phase mündet in die Identifikation und Bewertung von Suchfeldern, die als Grundlage für die weitere Entwicklung einer Innovationsstrategie dienen. Das SEARCHFIELD GATE dient somit der ganzheitlichen Klärung und Priorisierung des Innovationsbedarfs.

• BQ2: Innovation Strategy

In dieser Phase wird die Innovationsstrategie entwickelt und konkretisiert. Auf Basis der identifizierten Suchfelder werden Prioritäten gesetzt, Verantwortlichkeiten zugewiesen und messbare Erfolgsindikatoren für die Innovationsaktivitäten festgelegt. Die Innovationsstrategie wird in operative Projekte überführt, wobei OKRs (Objectives and Key Results) als Rahmen für die Umsetzung dienen können. Das COMMITMENT GATE markiert die offizielle Übergabe der Verantwortung für die Umsetzung der Innovationsstrategie an die relevanten Führungskräfte und die Verankerung der Innovationsstrategie im gesamten Unternehmen. Es signalisiert, dass Innovation ab diesem Zeitpunkt alle Bereiche des Unternehmens betrifft.

• BQ3: Ideation

Diese Phase konzentriert sich auf die systematische Generierung von Ideen in den definierten Suchfeldern und darüber hinaus. Methoden wie Brainstorming, Kreativitätstechniken und die Einbindung von Kunden, Lieferanten und Experten werden eingesetzt, um eine Vielzahl von Ideen in den strategischen Suchfeldern, aber auch zur Lösungsfindung für die täglichen Herausforderungen zu generieren. Co-Creation und Open Innovation spielen ebenfalls eine wichtige Rolle, um externe Perspektiven einzubeziehen und das Innovationspotenzial zu erweitern. Dabei werden sowohl Bedarfs- als auch Lösungsinformationen berücksichtigt. Idea-Gathering & -Management wiederum stellt sicher, dass spontane Ideen und kontinuierliche Verbesserungsvorschläge nicht verloren gehen und in den Innovationsprozess einfließen. Es wird betont, dass auch kleine, inkrementelle Ideen eine wichtige Rolle spielen und kontinuierlich verfolgt werden sollten.

•  BQ4: Evaluation and Selection

In dieser Phase werden die generierten Ideen bewertet und hinsichtlich ihrer Eignung für den Wettbewerb ausgewählt. Das dezentrale CHECK-IN GATE ermöglicht einen ersten abteilungsinternen Quick-Check der Ideen, um schnell zu entscheiden, ob eine Idee weiterverfolgt werden soll und wenn ja, welcher der Umsetzungspfade eingeschlagen werden soll. Inkrementelle Ideen verbleiben in der jeweiligen Abteilung. Dabei werden Kriterien wie Ideenpotenzial, Umsetzungsaufwand und weitere Kriterien berücksichtigt. Das zentrale PITCH GATE bietet ein Format, um Ideen unternehmensintern vor einem Innovation Board zu präsentieren und bewerten zu lassen. Hier erfolgt ggf. eine Freigabe in die verschiedenen Innovationspfade (zurück zu inkrementell oder progressiv oder radikal) auf Basis des Innovationsgrades der Idee. Klare Entscheidungskriterien und -prozesse werden etabliert, um eine effiziente Auswahl der erfolgversprechendsten Innovationsprojekte zu gewährleisten.

•  BQ5: Implementation

In dieser Phase werden die ausgewählten Innovationsvorhaben auf den jeweiligen Pfaden umgesetzt. Das Modell unterscheidet zwischen inkrementellen (blauer Pfad), progressiven (oranger Pfad) und radikalen (roter Pfad) Innovationspfaden mit jeweils eigenen Stages (Phasen) und Gates (Entscheidungspunkten). Inkrementelle Innovationen werden pragmatisch und abteilungsintern umgesetzt. Progressive und radikale Innovationen durchlaufen einen strukturierten Prozess mit mehreren Kontrollpunkten, um das Risiko zu minimieren und die Erfolgschancen zu maximieren. Bei radikalen Innovationen kann es auch zu einer externen Entscheidung oder Umsetzung kommen (grauer/schwarzer Exit-Pfad), wenn die Innovation nicht in den bestehenden Rahmen des Unternehmens passt. Die Umsetzungsphase umfasst auch die Planung von Marketing- und Vertriebsaktivitäten, um die Markteinführung der Innovation vorzubereiten.

• BQ6: Performance Analysis

In dieser Phase werden die Innovationen nachhaltig in der Organisation verankert, in das Tagesgeschäft überführt und weiter gepflegt. Die Projekte verlieren ihren „Innovationsstatus“. Das RE-VIEW & HANDOVER GATE markiert den Übergang vom Innovationsprojekt zum Daily Business. Die Lessons Learned aus dem Projekt werden dokumentiert und die Verantwortung für die weitere Umsetzung an die Linie übergeben. Der Übergang zur Organisation stellt sicher, dass die Innovation in der Organisation ankommt und nachhaltig verankert wird. Das IMPLEMENTATION GATE überprüft, ob der Transfer wie geplant stattgefunden hat. Die Ergebnisse werden kontinuierlich analysiert, bewertet und die Erkenntnisse für zukünftige Innovationsbemühungen genutzt. Das PERFORMANCE REVIEW GATE evaluiert die strategischen Innovationsziele und die Funktion des BIG Picture Modells. Der Kreislauf schließt sich, indem die Erkenntnisse und das Feedback aus der Leistungsanalyse wieder in den strategischen Kreislauf von BQ1 eingespeist werden. Dies gewährleistet eine kontinuierliche Verbesserung der Innovationsleistung, des Innovationsprozesses und die Anpassung an sich ändernde Rahmenbedingungen.

Fazit

Das BIG Picture Modell bietet einen umfassenden und strukturierten Rahmen für das Innovationsmanagement, der es Unternehmen ermöglicht, ihre Innovationsfähigkeit zu verbessern, eine innovationsfördernde Unternehmenskultur zu entwickeln und nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Es betont die Bedeutung von Kontinuität, strategischer Planung, differenzierter Umsetzung und einer ganzheitlichen Sichtweise des Innovationsmanagements. Das Modell bietet eine praxisorientierte Grundlage für die Gestaltung und das erfolgreiche Management des Innovationsprozesses im Unternehmen, die es ermöglicht, nicht nur auf Veränderungen zu reagieren, sondern diese aktiv mitzugestalten. Durch seine Anpassungsfähigkeit und die Integration verschiedener Aspekte ist es für Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen geeignet. Hervorzuheben ist, dass das Modell zwar komplex erscheinen mag, aber im Wesentlichen auf pragmatischem „Hausverstand“ basiert, was die praktische Anwendbarkeit fördert. Entscheidend ist die erfolgreiche Umsetzung von Ideen mit einem klaren Fokus auf Wettbewerbsfähigkeit und Kundennutzen. Das Modell ist als Metamodell zu verstehen und muss unternehmensspezifisch angepasst und interpretiert werden. Eine pragmatische und flexible Arbeitsweise in der täglichen Arbeit ist notwendig, da nicht alle Eventualitäten, die im Alltag auftreten können, bei der Anpassung berücksichtigt werden können.

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